Page 7 - 201105
P. 7

弹                                                                                                            弹
 弹言                                                                                                            弹言
   弹行                                                                                                           弹行

   弹世相                                                                                                          弹世相
 小议 “抢、推、踢”      谁来撬动我的“天花板”
 [ 李荣桓 ]                                             [ 张瑞娟 ]




 大到一个企业,小到一个部门,或者一个项目,都是一个团  前段时间公司一下子有两名技术骨干同时           和待遇,每个勤奋工作的员工都希望能通过自己
 队。团队的工作应该怎么做呢?“要把工作当篮球,抢来抢去;  离职。这两个低调的人没想到,他们的辞职在公      业务能力的提高和工作经验的积累获得职位的晋
 要把荣誉当排球,推来推去;不把问题当足球,踢来踢去。”这  司掀起了一场沸沸扬扬的讨论,甚至在领导班子      升和待遇的提升,除了公平的选拔用人和制定科
 是一位企业领导谈到团队精神的体现时,所做的精彩比喻。  会上还引发了激烈辩论。                  学的薪酬制度外,企业更难解决的是职位序列问
 一个团队中,有的人拈轻怕重,见工作就推:“这不是我  两个当事人对外解释的原因很简单:“马            题。职业生涯发展不是简单地把总工提拔为项目
 职责范围内的事,你找别人吧!”这是没有敬业奉献精神的表  上就要进入不惑之年,在公司技术系统内工作8       经理,把项目经理提拔为副总。集团目前已经出
 现,而有的人则是见工作就抢。良好的团队精神,需要强烈的职  年,职业生涯已经遭遇到了传说中的‘天花板’      台了人才专业序列管理制度,只要企业能按照制
 责意识和不怕苦不怕累的工作作风,一个团队无论开展什么工  效应,公司同样履历的技术人员很多都转行做了       度严格执行,让该进入人才序列的人进入人才序
 作,都要像打篮球那样,既有前锋后卫之分,又要注重配合,积  项目经理,但我们并不愿意放弃自己喜爱并擅长      列,那么职位和待遇问题就可以科学地解决。说
 极主动地去拼抢。这就是说,见工作不能推和躲,而是应该争抢  的技术工作,技术人员的方向不应该最后都是项      到待遇,最基本解决之道
 着做。如果说见工作就抢,是一个人良好职业道德的外在表现,  目经理,我们只是想试试别的路。”           应该是企业的发展,
 那么见荣誉就让更能折射出一个人的胸怀和品德。有的人见了荣  所谓“天花板效应”,是指同类型的人才         企业不发展,那
 誉就要千方百计地争到手,不管自己是否当之无愧,而有的人,  太多,职业发展到一定阶段,发现再向上走非常      提高员工薪酬
 则把应得的荣誉让出去。有人把荣誉比作灵魂的试金石,只要人  困难;而一个职位发展到一定阶段,个人的发展      就 是 一 句 空
 往它面前一站,美与丑、高尚与浅俗一看便知。团队取得了荣  空间变得非常狭窄,可发挥的余地也越来越小。       话,这需要
 誉,绝不能认为单纯是某个人的作用,这其中倾注了团队全体同  因此并不能将技术骨干离职的原因简单归结为薪      全体员工与
 志的心血和汗水。在荣誉面前,每个人都要首先想到集体和他  酬。经过8到10年的积累,企业的技术骨干已经      企业领导班
 人,如果每个人都想贪天之功据为己有,一心把别人的业绩也拿  在生活中站稳脚跟,相对于刚入职的员工来说,      子 的 共 同 努
 来往自己脸上贴金,那么争来争去只能把一个团队搞得人心涣  他们更注重的是职业的稳定和长期的发展。企业       力,共建才能
 散、一盘散沙,就会把所有的士气和战斗力争得荡然无存。  出台人才专业序列管理办法后,他们的薪酬和受        共享,企业的发
 同样,一个团队在工作中难免出现失误和纰漏,一旦遇到  尊重的程度也并不低。于是有人质疑是公司的人         展最终还是要惠及每
 这种问题,有些团队的负责人根本不愿承担责任,批评这个,指  才管理制度出了问题,更有甚者将矛头直指主管      位员工。再来谈谈情感。
 责那个,向上级汇报也都说是别人的错误,自己没有任何过错。  领导,称是领导关心不够,才导致了技术骨干的      与外企和私企相比,国有企业的职工对企业的归
 而团队中的其他人也就趁机把错误推给别人,像踢足球一样把问  流失。其实,未必所有的技术骨干辞职都算是人      属感要更强。曾经有员工满含感情地说:“我拒
 题踢来踢去,没有人承担责任。这样的团队是没有战斗力的。所  才流失。人才流失应当和正常的人才流动区别开      绝了外面的高薪,是因为我对企业的感情。”但
 以,工作中出现问题时,团队中从上到下,关键是每个人都要摆  来。只要不是公司大面积的人才外流,个别的人      企业对职工的吸引力和凝聚力可不是简单搞搞文
 正自己的位置,要勇于拿起放大镜、显微镜来查找自己工作中的  才流动并不影响企业长远的发展。相反,一个管      体活动、搞个座谈会联谊会就能解决的。企业的
 疏漏,对存在的问题宁可把小的放大、把远的拉近,高度重视,  理成熟、制度完善的公司并不会因为一两个人的      领导在关注企业经济指标完成的同时,是不是能
 认真对待,深入研究,彻底解决,绝不能像足球一样踢来踢去。  辞职就影响到了正常运行。分清了人才流动与人      多和员工沟通沟通,听听普通员工的情感诉求?
 因为问题非但踢不走,反而会造成团队成员之间的矛盾,影响工  才流失的区别,一个成熟的企业完全没必要因为          如果以上三个方面企业都已尽力,面对人
 作质量和效率。常言说的好:火车跑得快,全凭车头带。团队的  一两个骨干的离职就惊慌失措或者耿耿于怀。       才的离开,企业完全可以大度地欢送并送上美好
 负责人是团队建设的火车头,要率先垂范,一身正气,引导团队  那 谁 来 撬 动 员 工 职 业 头 顶 上 的 “ 天 花  祝愿。企业应该相信,自己培养的人才展示给外
 成员大事讲原则、小事讲风格,团结一心、密切配合,这样的团  板”?除了员工个人的努力外,难道企业就只能      面的是企业的先进理念和良好形象。或许,每一
 队才能发挥生力军和突击队作用,不仅能搞好自身建设,而且会  袖手旁观吗?大多数员工在职业发展中遇到的问      个离开的人才最后都是企业在市场洒下的一颗种
 在工作和事业中做出引人注目的业绩。  题可以归纳为职位、待遇、情感三类。先说职位                 子呢!
   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11   12

 

 

 

 

 

XML 地图 | Sitemap 地图